黄慰群

    2008年，对于中国房地产行业来说是个风雨飘摇之年，上半年是风云变幻，下半年则是暴风骤雨。纵观这几年，房地产行业得到了高速发展，已经成为中国新生经济的重要支柱，市场空前繁荣、行业一片乐观。然而一夜间国家采取了严厉的宏观调控措施，金融政策紧缩，房地产企业经营状况举步维艰；随后美国“次贷危机”爆发，引发世界金融风暴，造成全球经济出现百年罕见的严峻形势，引发了经济增长、未来信心的急剧变化，当然也不可避免地影响到了中国百姓的购房意愿，进而放大了中国住宅市场发展的复杂性——多个城市的房价出现下降，成交量进一步大幅萎缩，整个行业正在接受严峻的考验。面对行业剧变，经过一年多的洗涤和考验，坚强而幸存的开发商将如何面对相对理性的市场?显然，回归理性和行业规范化管理势在必行。对企业而言，利润最大化是最大的目的之一，其核心问题就是如何扩大剪刀差即提高销售收入、降低成本。成本管控被提到一个前所未有的高度。销售价格和销售渠道在很大程度上受到市场因素、政府因素及其他客观条件的约束，是开发商无法完全自主掌控的；而成本管控是开发商通过自身努力能够解决的，是企业规范化管理和长期发展的基础，因此成了当务之急。针对规模小、单一或小量开发的项目，其成本管控相对单纯而简单，本文针对多个项目，或多个城市，或多个性化，或多样化产品同步开发时全过程成本管控中存在的问题进行分析和探讨，并提出相应的对策。

    成本管控理念的改变：成本管控并非单纯地将成本降至最低，而是企业运用现代管理手段，科学、合理、有效地调控。是以确保企业正常运转并发挥最大效能为前提进行的成本控制。任何管控都不能因噎废食。就像减肥一样，要循序渐进，减到接近标准即可，过急或过度减肥反而会伤及身体。多项目全过程成本管控与单一项目的管控理念是完全不同的。单一项目的成本管控，好似我们要折断一根筷子，在粗犷型企业手里通过简单有效的组织、实施、控制、跟踪、分析等手段就能摆平。因其管理规模相对较小，运用的管控手法较单纯，风险涉及面较小，风险防范的要求也就相对简单。而多项目全过程成本管控，好似我们要折断一把筷子，需要的是团队协作产生的核心力量，同时运用新兴信息手段方可完成，也就是说只有有效借助并运用好各类软、硬件才能折断100根、1000根甚至不断增多的筷子。

    树立全面成本管控根概念：成本管控是一个全过程的、相对的管控，是从宏观到微观、从粗放到细致的过程，是根据项目运作不同阶段性价比进行优选的过程。成本管控不是简单的“工程发包、审查、核算”，而是涵盖整个经营过程。房地产企业必须站在这个层面，大力倡导全员，实行全过程的成本控制，这是实现成本控制的唯一途径。只有实现了每个人都是成本，成本管控才能得以客观的、合理的体现。

    完美成本管控体系：成本管控的流程与制度体系包括目标成本控制体系、责任成本控制体系、动态成本控制体系等。其中，目标成本体系是指项目在不同阶段根据现有信息所制订的开发成本计划，目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一，也是编制责任成本考核指标的的基础文化；责任成本体系就是通过评审修正后将目标成本逐项分解到各职能部门。当然，在制订目标成本时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按投资建设先后顺序划分责任部门，建造成本以外内容按成本科目划分责任范围，以方便目标成本与责任成本体系的结合；动态成本控制体系是指要求各部门建立动态成本台帐来及时反映各部门发生的成本，并确保所有的变更能够得到及时的管理，对动态成本进行分析和总结，必要时及时调整目标成本管理体系，真实反映成本控制现状。上述三个繁体构成成本管控的基本框架，在此基础上，需要做好管理性的配合工作如公司组织架构的选型，流程的惯通，授权的制定，激励机制的健全、规范化和标准化的提倡和惯彻、成本数据库的建立和维护、信息化的启用等等，只有做好以上各项工作内容，全过程的全面的成本管控才能做好。

    做好成本减压工作：

    1、砍掉不必要的成本：包括为面子工程而付出的成本如：公司购买汽车配给员工（合适的方式应是鼓励员工自行购车，公司给予其适当补贴）；隆重的项目开工仪式（依靠精准营销）；取消户外高炮、整版广告；取消不能给企业带来收益的项目或部门支出成本，如：部门及职位设置重复、闲置等；取消因制度缺失而产生的成本，这些看似提升企业形象的面子工程是以付出高昂的成本为代价的，因而必须砍掉。

    2、减少不必要的外包：很多企业设立了设计部、策划部，却令该部门员工仅作为联络员去和规划、设计、策划机构进行合作，这显然是一种资源浪费，因为该部门的职能就应该是做规划、设计、策划。还有很多开发商都将营销外包给房产经纪公司，这也在很大程度上增加了企业成本，很多经纪公司做一个案子就可赚千万甚至上亿元的利润。房产开发企业应根据公司土地储备、项目进展等情况组建销售团队，这样的团队具有凝聚力强、可持续培养、客户资源可控等优势。

    因此，除了建筑、材料供应、宣传资料制作等外包，其他诸如规划、设计、策划、营销都可自己操作。

    成本管控实操过程核心问题的解析：

    1、前期的核心准备工作：启用全面的精细化的成本管控之前，企业必需做好必备的基础性工作，主要包括供方库的建立和维护、成本数据库的建立和维护，已完项目的后评估报告等，启用信息化管理之前尚应做好成本科目的设置与统一，即财务成本科目与预算成本科目的评审和对接，它是成本核算口径统一的前提。

    2、目标成本控制的核心工作：实现成本控制的核心阶段工作即事前控制，包括可行性研究（投资估算）、限额设计（概念、方案、施工图等阶段设计的概预算）、工程招投标阶段的清单编制、及合同的谈判和签定。每个阶段就是一个经过修正的不同深度的目标成本，直到经过评审后转化为责任成本即进入动态成本管控阶段为止。

    首先优化设计是目标成本控制的核心，是控制工作造价的首要前提和基础。从通常项目的开发经验来看，项目开发设计费用一般只占建设全部费用的1%～3%，但影响到工程造价却达到75%以上。同时，设计的质量和功能是否满足使用要求，不仅关系到建设项目投资多少，而且影响到建成后的使用效益和建设产品的市场销售；工程设计又是项目开发的基础，一旦设计确定了也就确定了大部分的工程造价，工程预算、结算只是对工程的计量，不能从根本上改变工程造价。因此要有效控制工程成本，首要就是抓好工程设计这个阶段的设计质量管理，通常手法引进设计竟标；启用限额设计，对项目设计方案进行多方案设计比较和优化，克服设计方（设计师）的不足或缺陷；对图纸进行封闭式会审；开发过程中尽可能避免不必要的修改，加强图纸修改的监控和管理等等。

    其次，合理采用工程招投标以有效控制工程造价，工程的招标制度能够通过引进市场竞争机制择优，选定工程承包方，促进工程成本有效降低。在编制招标文化时，标书条款应严谨、准确和合理，涉及到有关工程造价及相关费用的应尽量包死，尽量做到少留或不留活口。工程标底要保证质量，造价水平要合理，把工程标底控制在目标成本范围内。

    最后，加强工程合同管理和控制，为工程成本控制提供必要的法律保障。合同是维护企业自身权益的有效法律武器。合同管理的健全与否，直接影响到企业的经济效益与社会效益。因此在企业开发经营中要力求加强合同管理的严肃性，建立健全人员和制度约束。造价和合同管理人员积极参与建设工程合同的起草、订立、审阅、会签等各个环节，熟悉建设工程合同的各项条款，了解建筑行业的有关规定与一般惯例。对直接影响工程造价的有关条款，如合同价款的计价方式和条件、合同价款调整原则与条件、主要材料价格的取定方法与调整条件、不可预见费用包干的内容等都要详细约定。此外还要明确国家政策性调整的内容是否列入在承包范围内。充分发挥合同管理的约束与监督职能，为控制工程造价提供有效的法律依据。

    3、目标成本控制与责任成本控制的衔接：当目标成本经过评审后一旦确立后，如何让动态成本得以有效的、合理的控制并加以实现，责任成本的落实就显得尤其重要，这是一个制度和专业相结合的管理性过程，但在实际操作过程中往往被忽略了或被简单化了。其实，要做好责任成本的合理分解及有效的贯彻执行是很不容易的，它需要做好以下工作：即企业必须要有合适的组织架构，要有惯通的流程、合理的授权，规范化和标准化的业务操作规程及做好相应的绩效考核和激励机制等。

    4、动态成本控制的细节工作：包括销售面积的复核、材料设备的选型、定价和战略采购、进度款的审核、设计变更的估算、现场工程的签证及动态成本的变动预警等全过程控制。这些过程的控制要得以顺利和有效的实现，企业必须要贯通相关业务管理流程并启用信息化的管理。

    5、进一步巩固和规范竣工结算的程序和工作方法：竣工结算审核是工程实施全过程的最后一道程序，进一步说是对工程资料、质量、争议款项的定论。每一个环节资料的缺陷都将给结算工作带来困难，应理顺以下引起争议和扯皮的问题：①内审或外审的选定；②结算审核按什么程序进行；③结算资料如何送？如何审查？④结算审核的时间周期；⑤工程量计算规则、定额套价、合同理解等产生分歧引起争议的解决办法；⑥对施工方提出的很多无依据或合同范围以外的款项的解决办法。通常做法是：根据项目的结算工作轻重难易进行排序，小项目或造价低的工程在日常工作安排中给予消化，对总包项目及一些大的专业分包工程如消防、安防、景观、绿化、附属工程，精装修工程等进行统筹安排。其次，规范和规定结算的外部程序和内部程序，明确资料的接收、审核、正式受理，及审核、初审，复核的责任人和工作时间，在每一个环节都做到有依有据，有凭证，有双方确认的凭据。最后，初审之后双方进行核对（这是最扯皮的过程），为缩短扯皮现象，防止无休无止的核对及补充资料，可引用审核、仲裁、终裁等节点及设置相应表格，由审核工程师把双方争议的问题一一列出，在专业范围内由审核工程师自己消化；剩余的问题招集相关部门进行一次协调与答疑；部分争议内容双方无法说服的，咨询当地造价主管部门；合同以外的问题连同仲裁结果一并上报终裁部门或机构审批及确认，最后形成终审文件。在整个结算审核过程及审核报告之后，要求每一个工程师按统一的格式，统一的内容要求进行经济指标的分析，并形成文件，连同电子版一起归档，为项目的后评估报告提供基础资料。

    6、做好每个投资项目的成本后评估工作；成本后评估报告作为第一手实际成本资料它是投资项目产品定位、成本纠偏的指挥棒。成本数据的统计、管理和评估是企业长期发展的智慧结晶，它在整个项目投资建设中起着很多指导性作用；是投资估算的重要指标参数；是工程项目的概算指标和成本控制的参照指标；是限额设计的重要参考依据；是工程设计、预算及结算的重要检验手段及参照指标；是投资项目工程发包的重要指引及参照资料；是工程目标成本控制的重要参照依据；是投资项目中税务策划、成本控制等宏观控制的重要纲领；是投资项目编制工作计划的重要参考资料。

    7、借助信息化手段：不断加强各专业管理的系统性和一致性，逐步实现全面精细化成本管控模式。只有信息化才能让流程的贯通得以实现，让数据在短时间内统计完成并得以永久性沉淀，让管理成果得以真正的资源共享，才能实现企业从一项目到多个项目同步开发全面控制。

    8、深入探讨和宣传企业文化，树立企业愿景、使命，价值观，并加大落实推广。

    9、完善人力资本的培育与激励机制，使员工价值在公司快速成长中得到充分体现。制定科学的人力资源管理体系，引进有效的人才激励机制，优化人力资源结构，从而节约人力资源成本，包括：人力资源的取得、开发、利用、保障和离职所发生的投资或支出。在企业成本中，人力资源成本占据较大的比例。以目前的市场态势而论，房企应通过一人多职、一职多能、压缩岗位等方式尽最大可能优化本企业的人力资源结构，从而在最大限度上降低成本。